Comme nous l’avons montré dans le premier volet de notre série (Le futur du travail : la fin de la stabilité), le monde du travail est entré dans une phase de transition marquée par une instabilité durable. Malgré les efforts opérationnels et budgétaires engagés, les organisations restent, pour la plupart, désalignées avec cette transformation (Le futur du travail : une transition difficile). La flexibilité, largement mobilisée pour y répondre, ne suffit pas — elle peut même, dans certains cas, accentuer les déséquilibres.
Il ne s’agit donc plus de déterminer s’il convient ou non d’introduire davantage de flexibilité dans les organisations. Elle s’est déjà imposée, sous des formes multiples et diffuses. La question est désormais de comprendre comment cette flexibilité va s’organiser, et dans quelles conditions elle pourra être transformée en un levier de performance plutôt qu’une source de complexité et de perturbations.
Autrement dit, la transformation en cours ne pose plus seulement la question de l’adaptation des organisations, mais celle de leur évolution. À mesure que ces tensions s’accumulent, de nouvelles formes d’organisation émergent, plus à même de fonctionner dans des environnements instables, distribués et hybrides.
C’est dans ces dynamiques d’émergence — encore partielles, parfois hésitantes — que se dessinent les contours du modèle qui tend à s’imposer.
La flexibilité se structure
La notion de flexibilité s’est progressivement imposée dans le débat sur le futur du travail. Elle est devenue omniprésente et est aujourd’hui mobilisée pour décrire des réalités très différentes : télétravail, recours à des freelances, aménagement du temps de travail, multiplication des contrats atypiques.
Cette diffusion rapide s’est faite au prix d’une certaine confusion. La flexibilité recouvre aujourd’hui des pratiques hétérogènes, parfois sans lien direct entre elles. Elle fonctionne comme un terme générique et désigne davantage des symptômes qu’un modèle précis.
Cette absence de définition opérationnelle limite sa portée et rend difficile l’identification des mécanismes à l’œuvre ainsi que celle des leviers permettant d’en tirer parti.
Dans les faits, certaines évolutions en entreprise commencent toutefois à converger vers une logique plus structurée.
Face à la multiplication des configurations hybrides, certaines organisations ne se contentent plus d’ajouter de la flexibilité à leurs modèles existants. Elles commencent à en réorganiser les conditions de fonctionnement. La manière dont le travail est alloué évolue, les interactions entre équipes internes et externes sont davantage structurées, et les mécanismes de décision font progressivement l’objet de clarifications dans des environnements devenus plus complexes.
Bien que ces ajustements restent partiels — et parfois même expérimentaux —, ils traduisent une tendance profonde. Dans les projets de transformation, par exemple, il devient de plus en plus fréquent de voir émerger des dispositifs hybrides avec un noyau interne — dont l’un des rôles est d’assurer la continuité et la cohérence du projet dans la durée —, entouré d’expertises externes mobilisées de manière ciblée, avec des rôles et des modalités d’interaction plus explicitement définis. De même, certaines organisations mettent en place des outils de coordination et de pilotage qui visent moins à contrôler l’activité qu’à rendre visibles les interdépendances et à fluidifier les arbitrages.
Ce qui se dessine à travers ces pratiques, encore hétérogènes, dépasse la simple évolution des modes de travail. Il s’agit en réalité d’une transformation progressive de leur organisation.
La flexibilité cesse d’être désordonnée pour devenir structurée. Elle cesse d’être une variable subie et un ensemble d’ajustements mal coordonnés pour devenir un concept maîtrisé et organisé à l’échelle du système.
Ce déplacement marque une rupture importante car il ne s’agit plus de corriger des modèles existants devenus inadaptés, mais de faire émerger des configurations capables d’intégrer la flexibilité comme une donnée de départ.
Trois dimensions structurantes
La flexibilité structurée repose sur trois dimensions complémentaires.
L’allocation du travail
Dans ce nouveau contexte, l’allocation du travail change de nature. Elle ne consiste plus à assigner des responsabilités à des postes relativement stables puis des individus à ces postes. Elle consiste maintenant à organiser, dans la durée, un ensemble de missions — et donc une liste de compétences requises — qui évoluent en fonction des besoins de l’organisation.
Ce basculement est déjà observable dans plusieurs grandes organisations. Les travaux de Deloitte sur les skills-based organizations montrent que certaines entreprises ne structurent plus le travail autour des postes, mais autour des compétences et des tâches à réaliser. Chez Unilever, par exemple, le travail est progressivement décomposé en projets et missions, avec plus de 80 000 tâches identifiées et susceptibles d’être réalisées par une combinaison de salariés, freelances et ressources flexibles.
Dans ce modèle, l’enjeu n’est plus de pourvoir des postes, mais d’allouer des compétences à des besoins. Et cette logique dépasse largement les seuls besoins techniques pour s’étendre aux missions de transformation, aux transitions de leadership ou encore aux fonctions de direction. Certaines tâches, compétences ou fonctions sont standardisées, d’autres externalisées, et d’autres encore automatisées. Ce qui relevait auparavant d’un rôle unifié se fragmente en une série d’activités pouvant être redistribuées entre différents acteurs.
Cette modularisation transforme en profondeur la manière dont le travail est organisé à tous les étages des organisations. Elle rend possible une allocation plus fine des compétences, mais introduit également la difficulté d’avoir à recomposer en permanence les tâches en un tout cohérent. Et c’est là que l’assemblage de l’équipe prend toute son importance.
Qu’il s’agisse de structurer une équipe opérationnelle, projet ou dirigeante, de nommer un CEO, un DG ou un DRH, ou même de constituer un board, la même approche s’impose progressivement : identifier, combiner et articuler un ensemble de compétences complémentaires pour former une équipe cohérente et performante. L’organisation ne recrute plus uniquement des individus, elle compose des équipes et des instances comme on constitue une “team” optimisée, en fonction des enjeux à traiter.
De nouveaux acteurs structurent déjà cette logique à l’extérieur des entreprises. Les plateformes de conseil et d’expertise fonctionnent comme des systèmes d’allocation à la demande, permettant d’accéder rapidement à des compétences spécifiques pour des missions ciblées. Vangarde illustre cette évolution en structurant des solutions hybrides, mobilisées dans la durée et conçues comme des systèmes cohérents plutôt que comme des assemblages aléatoires de talents. Le cabinet s’inscrit ainsi dans une logique d’allocation modularisée, pensée comme un levier de performance.
L’équipe se conçoit désormais à la manière des grandes formations sportives où chaque joueur apporte une spécialité et des forces propres, et c’est de l’articulation de ces individualités que naît une performance collective d’un niveau supérieur.
Dans cette approche du travail, les équipes internes jouent un rôle déterminant. Elles assurent la mémoire des projets, la cohérence des décisions et la continuité des trajectoires. Elles ne sont plus nécessairement les seules à exécuter, mais elles deviennent les garantes du fil conducteur dans un environnement où les contributions externes se multiplient. Autour de ce noyau interne, des ressources externes sont mobilisées de manière plus fluide, en fonction des besoins spécifiques de chaque mission. Leur intégration tend à s’inscrire dans des logiques plus récurrentes, avec des cycles de collaboration et des mécanismes de capitalisation.
Ce modèle reste encore en construction malgré des expérimentations en conditions réelles qui se multiplient rapidement depuis plusieurs mois et des tendances globalement convergentes. Selon Deloitte, moins de 20 % des entreprises ont aujourd’hui réellement structuré ce type d’approche à l’échelle, malgré une adoption croissante des logiques de travail par compétences et par missions. Autrement dit, le mouvement est engagé, mais sa structuration reste encore incomplète.
La coordination
À mesure que le travail se distribue, la coordination devient un facteur déterminant de performance. Dans les organisations intégrées, une part importante de cette coordination reposait sur des mécanismes implicites — proximité physique, routines partagées, interactions informelles et cadres hiérarchiques.
Dans les configurations hybrides actuelles, ces mécanismes ne suffisent plus. La coordination doit être rendue explicite et organisée. Cela suppose de définir des points de synchronisation, de structurer les interactions entre acteurs et de s’appuyer sur des outils capables de rendre visibles les interdépendances.
Concrètement, cela passe par la formalisation de rituels de coordination — comités de pilotage, points d’avancement transverses, instances d’arbitrage — mais aussi par l’usage d’outils permettant de suivre les contributions en temps réel et de partager une même lecture de l’avancement. Certaines organisations vont plus loin en structurant leurs flux de travail autour de systèmes collaboratifs où les tâches, les responsabilités et les dépendances sont explicitement cartographiées.
Dans ce contexte, le rôle du management évolue. Il ne s’agit plus seulement de superviser l’exécution, mais de garantir la fluidité des interactions, de résoudre les points de friction et d’assurer l’alignement entre des acteurs aux statuts et aux temporalités différentes.
Ce déplacement est largement documenté comme le montrent les récents travaux de Stanford dans les environnements hybrides. Ceux-ci démontrent sans équivoque que les pertes de productivité en entreprise proviennent moins des individus que des frictions de coordination. De leur côté, Microsoft et le MIT ont mis en évidence l’existence d’une fragmentation des réseaux de collaboration lorsque les mécanismes de coordination ne sont pas explicitement organisés en amont.
La performance dépend moins de l’efficacité de chaque contribution prise isolément que de la qualité des interactions qui les relient, selon le cabinet Vangarde. Elle devient une fonction de la coordination du système dans son ensemble.
La gouvernance
Dans des systèmes distribués, les questions de la décision et de la responsabilité deviennent centrales. Qui décide, selon quels critères, et dans quel cadre ? Comment sont arbitrés les désaccords entre des acteurs aux statuts différents — équipes internes, experts externes, partenaires ? Qui porte la responsabilité d’une décision lorsque sa mise en œuvre repose sur une chaîne d’intervenants éclatée ?
Dans les organisations traditionnelles, les réponses à ces questions étaient claires. La hiérarchie définissait les rôles, les périmètres de décision et les responsabilités. Une part importante de la gouvernance était implicite.
Mais dans des environnements hybrides et distribués, ce cadre ne suffit plus. Les lignes d’autorité deviennent moins lisibles, les responsabilités plus diffuses, et les décisions impliquent des acteurs qui ne relèvent pas toujours des mêmes structures ni des mêmes logiques d’engagement. Une décision peut être prise en interne, exécutée en externe, et produire des effets qui dépassent le périmètre initial. Sans clarification, ces configurations génèrent des zones d’incertitude, des frictions et, dans certains cas, des blocages.
Dans ces contextes, les points de défaillance deviennent plus difficiles à localiser. Les responsabilités tendent alors à se déplacer spontanément vers les maillons les plus périphériques du système — souvent ceux dont l’intégration est la moins formalisée. Les intervenants externes, en particulier lorsqu’ils sont mobilisés de manière ponctuelle ou isolée, se retrouvent fréquemment en première ligne de ces arbitrages difficiles.
À cette complexité s’ajoute une transformation plus récente : la dématérialisation et l’automatisation de certaines étapes du travail. Une part croissante des décisions — ou des pré-décisions — est désormais produite, assistée ou filtrée par des systèmes automatisés. Recommandations algorithmiques, scoring, priorisation, génération de contenus ou d’analyses, ces mécanismes s’insèrent dans les chaînes de décision sans toujours être explicitement gouvernés. Dans ces configurations, la question de la responsabilité est plus difficile à saisir.
Qui est responsable d’une décision prise sur la base d’une recommandation algorithmique ? À quel moment une erreur est-elle détectée, et par qui ? Comment arbitrer lorsqu’une décision résulte d’une interaction entre plusieurs systèmes automatisés et plusieurs intervenants humains ? Et surtout, comment maintenir une capacité de contrôle lorsque certaines étapes échappent partiellement à la visibilité directe des décideurs ?
Là encore, en l’absence de cadres explicites, les défaillances tendent à être attribuées aux éléments les plus visibles du processus — qu’il s’agisse d’un intervenant externe ou, plus récemment, de l’outil lui-même — sans que les mécanismes qui ont conduit à ces situations ne soient nécessairement interrogés dans leur ensemble.
Certaines organisations commencent ainsi à formaliser davantage leurs mécanismes de décision : clarification des droits de décision, définition explicite des rôles dans les projets, mise en place d’instances d’arbitrage adaptées à des configurations hybrides, mais aussi dispositifs de supervision des systèmes automatisés — audit des décisions, traçabilité des contributions, maintien d’une capacité d’intervention humaine.
Bien qu’encore marginal, ce mouvement traduit un déplacement profond. La gouvernance du travail cesse progressivement d’être un cadre implicite hérité de l’organisation. Elle devient un objet à part entière, conçu pour permettre au système de fonctionner dans la durée, malgré la diversité des acteurs — humains et non humains — qui y contribuent.
Un changement de nature de l’entreprise
La mise en place d’une flexibilité structurée ne consiste pas à ajouter quelques briques et outils par-dessus une organisation existante ou à modifier quelques processus isolés. Il s’agit d’une transformation profonde de la nature même de l’organisation.
L’entreprise évolue d’un modèle centré sur la production interne vers un modèle d’orchestration d’une production décentralisée et distribuée. Elle ne se définit plus uniquement par ce qu’elle réalise en interne, mais par sa capacité à coordonner un ensemble de ressources, internes et externes, humaines et non humaines. La workforce cesse ainsi d’être une population homogène pour devenir une architecture. Elle combine un noyau interne, des ressources externes et des configurations hybrides qui varient selon les besoins.
Le rôle du leadership s’en trouve également transformé. Il ne s’agit plus seulement de piloter des équipes, mais de concevoir, d’ajuster et de guider des systèmes complexes vers la performance collective.
Et cette performance, elle-même, change de nature. Elle ne doit plus être appréhendée uniquement à travers des indicateurs individuels. Elle dépend de la cohérence d’ensemble, de la fluidité des interactions et de la capacité du système à fonctionner de manière intégrée malgré sa diversité. La performance devient ainsi une propriété émergente d’une équipe qui fonctionne bien.
Structurer sans rigidifier
À première vue, l’idée de structurer la flexibilité peut sembler paradoxale. La flexibilité s’est effectivement imposée comme une réponse à des organisations jugées trop rigides, trop lentes, trop contraintes par leurs propres règles. Elle s’est construite dans un mouvement d’ouverture, de relâchement des cadres, de remise en cause des structures établies. Dans ce contexte, vouloir “remettre de l’ordre” peut apparaître comme un retour en arrière.
Cette perception tient au fait que la flexibilité est encore largement associée à une réduction des contraintes. Or, le mouvement global vers plus de flexibilité correspondait avant tout à une phase de transition. Face à des environnements devenus instables, les organisations ont introduit de la variabilité et de la nouveauté pour s’adapter. Elles ont assoupli leurs modèles, multiplié les configurations, expérimenté de nouvelles formes de travail. Cette flexibilité a permis de répondre à court terme à des contraintes nouvelles, mais elle a aussi, progressivement, complexifié les modes de fonctionnement.
Mais sans cadres explicites, la flexibilité tend à produire ses propres déséquilibres : incertitude sur les rôles, difficultés de coordination, dilution des responsabilités, perte de lisibilité dans la prise de décision. Ce qui permettait initialement de gagner en agilité génère, dans certains cas, de nouvelles formes de désordre.
Structurer la flexibilité ne consiste pas à revenir à des modèles rigides, ni à chercher à stabiliser artificiellement des organisations devenues instables. Il s’agit de reconnaître que la flexibilité elle-même nécessite des conditions de fonctionnement. Structurer ne signifie pas contraindre. Cela consiste plutôt à définir des repères suffisants pour permettre au système de fonctionner dans la durée. Ces cadres n’ont pas vocation à limiter la flexibilité. Ils permettent au contraire de la maintenir durablement, sans qu’elle ne se transforme en source de désorganisation.
La phase actuelle ne marque donc pas un retour à l’ordre au sens traditionnel du terme, mais l’émergence d’un nouvel état d’équilibre — dans lequel la flexibilité ne disparaît pas, mais s’inscrit dans des formes progressivement stabilisées.
Ce qui fera la différence en 2026+10
En 2026, une lecture plus nette du futur du travail commence à émerger. La flexibilité s’est installée comme une composante durable du fonctionnement des organisations. Elle s’est diffusée sous des formes multiples, au point de ne plus constituer, en elle-même, un facteur de différenciation.
Ce qui distingue déjà certaines organisations tient moins à leur niveau de flexibilité qu’à la manière dont elles en organisent le fonctionnement pour en tirer parti. Au cours de la prochaine décennie, cette dynamique devrait s’accentuer, à mesure que les organisations chercheront à stabiliser cette flexibilité dans leurs modes de fonctionnement, tout en en maîtrisant les effets de désordre.
Certaines organisations parviennent déjà à mobiliser des ressources distribuées sans perdre en cohérence, à coordonner des contributions hétérogènes sans multiplier les frictions, à intégrer des formes de variabilité sans fragiliser leurs équilibres internes. À mesure que ces configurations se stabilisent, elles dessinent progressivement les contours d’un nouveau standard.
Ce qui se joue alors dépasse l’adoption d’outils ou de pratiques spécifiques. Il s’agit d’une transformation plus profonde de la manière de concevoir l’organisation elle-même.
Comment allouer le travail dans une workforce hybride ?
Comment coordonner des contributions hétérogènes ?
Comment définir la responsabilité dans un système distribué ?
Comment mesurer la performance au-delà des individus ? Ces questions touchent désormais au cœur du fonctionnement des organisations. Et c’est dans la manière d’y répondre que se jouera leur capacité à évoluer dans le nouveau monde du travail qui est en train d’émerger.
