Le Futur du Travail (2026+10)
En quelques années, le travail semble avoir drastiquement changé de nature. En réalité, il s’agit d’un glissement plus ancien, qui se cristallise aujourd’hui de manière visible et palpable. Comme nous l’avons montré dans le premier volet de notre rapport — Le futur du travail : la fin de la stabilité — le travail apparaît désormais plus instable, plus distribué, plus indépendant et bien moins sécurisé qu’il ne l’était il y a encore peu de temps. Si ce constat est désormais largement partagé, la manière dont les organisations doivent se réorganiser pour s’adapter à cette transformation l’est bien moins.
Pour autant, face à ces multiples évolutions simultanées, les entreprises n’ont pas été complètement inactives. Elles ont adopté de nouveaux outils, généralisé le travail hybride, intégré des ressources externes, expérimenté l’intelligence artificielle. À première vue, elles se sont adaptées — ou ont l’impression de l’avoir fait.
Et pourtant, un décalage important persiste. Celui-ci ne tient pas à un manque de réactivité, mais au fait que les organisations continuent, dans leur grande majorité, de fonctionner selon des logiques conçues pour un environnement stable, reposant sur des règles désormais largement obsolètes.
Ce qui se joue aujourd’hui pour les entreprises n’est donc pas un simple retard d’adaptation. C’est une incompatibilité structurelle grandissante entre la réalité du travail et les modèles organisationnels qui sont censés l’encadrer.
L’illusion d’adaptation
Les transformations récentes dans les entreprises donnent le sentiment d’une adaptation rapide, et cette impression est confirmée par les chiffres.
Le télétravail, par exemple, s’est déployé à une échelle inédite en quelques années. Aux États-Unis, la part des journées travaillées à distance est passée de moins de 5 % avant 2020 à environ 25 % aujourd’hui selon Stanford. De même, selon Upwork, le recours aux freelances et aux consultants s’est fortement intensifié avec près de 38 % de la population active américaine qui est désormais engagée dans une forme de travail indépendant — au moins partiellement.
Dans le même temps, les outils collaboratifs se sont imposés comme des standards. Microsoft Teams compte aujourd’hui plus de 300 millions d’utilisateurs actifs mensuels, tandis que des plateformes comme Slack, Notion ou Asana structurent désormais le travail quotidien de millions d’équipes.
Enfin, l’intelligence artificielle commence à s’intégrer dans les processus opérationnels. Selon McKinsey, plus de 50 % des entreprises déclarent utiliser l’IA dans au moins une fonction, qu’il s’agisse de marketing, de service client, de finance ou d’IT. Dans certains cas, son usage est déjà tangible comme pour l’automatisation de réponses clients, la génération de contenus, l’assistance au développement, l’analyse de données en temps réel.
Ces évolutions sont réelles et mesurables et donnent l’image d’entreprises en mouvement, capables de s’adapter rapidement à de nouvelles contraintes. Et de fait, elles ont permis d’absorber une partie des chocs récents et d’accompagner certaines mutations. Mais elles restent, pour l’essentiel, incrémentales.
Un écart structurel
Pour la plupart, les tentatives d’adaptations des entreprises ont consisté à ajouter de nouvelles couches — outils, pratiques, ressources, technologies — par-dessus des structures existantes, sans les modifier en profondeur.
Le travail hybride, par exemple, s’est largement diffusé dans les entreprises sans que celles-ci aient pris le temps de redéfinir au préalable des modes de coordination. En Europe, il concerne désormais une part significative des actifs, mais les organisations continuent souvent d’appliquer des pratiques conçues pour le présentiel — réunions trop longues et trop nombreuses, circuits de décisions tortueux, cloisonnement de l’information.
Le recours à des talents externes suit une logique comparable. Dans de nombreux secteurs, les entreprises combinent effectivement équipes internes, indépendants et prestataires, mais sans modèle clair d’intégration. Les missions s’enchaînent sans véritable continuité dans le pilotage ni clarification des responsabilités. La flexibilité est bien au rendez-vous, mais elle est désordonnée.
L’intelligence artificielle, enfin, illustre bien ce décalage. Si une majorité d’organisations déclare aujourd’hui expérimenter ou utiliser l’IA, les résultats obtenus restent encore très contrastés. En France, moins d’une entreprise sur quatre a réellement déployé l’IA à l’échelle, malgré un grand nombre de projets lancés. Selon Vangarde, entre 70 % et 80 % des projets d’IA ne dépassent pas le stade de preuve de concept ou n’atteignent pas leurs objectifs. Dans certains cas, des entreprises ont même dû abandonner ou revenir en arrière, notamment dans le service client, lorsque les solutions déployées ne produisaient pas le niveau de qualité ou d’interaction attendu.
Dans tous ces exemples, les entreprises ont lancé des transformations majeures, les investissements sont réels et souvent importants, mais les structures, elles, n’ont pas été correctement préparées à accueillir ces changements.
Quatre désalignements majeurs
Ce décalage se manifeste de manière particulièrement visible à travers quatre dimensions.
L’hybridation de la force de travail
Les entreprises combinent désormais salariés, freelances, consultants et partenaires externes. Cette tendance est appelée à s’intensifier, portée à la fois par la recherche de flexibilité et par l’accès élargi aux compétences. Dans certains secteurs — technologie, conseil, marketing, finance — il n’est plus rare que des fonctions clés soient partiellement ou entièrement assurées par des ressources externes.
Cette hybridation est désormais visible dans le fonctionnement quotidien des organisations. Un projet stratégique peut mobiliser une équipe interne, un cabinet de conseil, plusieurs freelances spécialisés et des partenaires technologiques, chacun intervenant sur une partie du périmètre. Dans les grandes entreprises, certaines directions s’appuient en permanence sur des ressources externes pour maintenir leur niveau d’expertise, opérer une transformation ou gérer une transition.
Pour autant, cette hybridation est rarement structurée. Elle se développe le plus souvent de manière opportuniste, au gré des besoins. Les arbitrages entre interne et externe sont réalisés au cas par cas, en fonction des contraintes budgétaires, des délais ou de la disponibilité des compétences, sans cadre explicite ni logique d’ensemble.
Cette absence de structuration crée des difficultés concrètes. L’intégration des talents externes reste souvent limitée, avec un accès partiel à l’information, une faible participation aux décisions, et des difficultés à s’inscrire dans la durée des projets. La coordination devient plus difficile, notamment lorsque plusieurs acteurs externes interviennent simultanément. La continuité des missions peut également être fragilisée, avec une perte de connaissance à chaque transition.
Des travaux récents du Boston Consulting Group et de Deloitte montrent que, si plus de 70 % des entreprises déclarent recourir de manière croissante à des talents externes, très peu disposent de modèles formalisés pour les intégrer efficacement dans leurs opérations. Le recours à l’externe est devenu la norme, mais son pilotage reste largement artisanal.
Dans ce contexte, Vangarde alerte sur les difficultés croissantes d’intégration des talents externes, y compris lorsqu’ils occupent des postes à haute responsabilité. La question n’est plus seulement d’accéder à ces compétences, mais de les intégrer dans un système de travail cohérent, capable d’assurer alignement, continuité et performance.
L’hybridation s’impose ainsi comme une réalité opérationnelle mais elle n’est pas encore conçue comme un système cohérent et fiable.
Un management obsolète
Les pratiques managériales restent largement structurées autour de principes de proximité, de contrôle et d’homogénéité des équipes héritées de la culture présentielle. Elles ont été conçues pour des environnements relativement stables, où les équipes partageaient un même cadre, un même statut et des temporalités similaires.
Or, la réalité actuelle est très différente. Les équipes sont désormais distribuées, les statuts se multiplient — salariés, freelances, consultants — et les rythmes de travail divergent. Cette transformation ne remet pas seulement en cause les pratiques managériales, mais aussi les outils sur lesquels elles reposent.
Une grande partie de ces outils reste en effet conçue pour des organisations intégrées. Les systèmes d’évaluation annuels, les organigrammes hiérarchiques rigides, ou encore les outils de gestion de projet traditionnels — souvent centrés sur des logiques séquentielles — peinent à capturer la réalité d’un travail distribué. De même, les outils de communication comme l’email ou certaines messageries instantanées, lorsqu’ils sont utilisés sans structuration, tendent à fragmenter l’information plutôt qu’à la consolider.
Les travaux de Microsoft sur les organisations hybrides montrent par exemple que l’usage intensif de ces outils s’accompagne d’une fragmentation accrue des réseaux de collaboration, avec une baisse des interactions transverses et une tendance à travailler en silos. De son côté, Stanford University souligne que la principale difficulté des modèles hybrides ne réside pas dans la productivité individuelle, mais dans la coordination collective, rendue plus complexe par l’absence de mécanismes adaptés.
Face à cette situation, de nouveaux outils et approches émergent, plus adaptés à ces environnements. Les plateformes de travail structuré — comme Notion ou Monday — permettent de rendre explicites les tâches, les responsabilités et les interdépendances. Les outils de documentation et de collaboration asynchrone favorisent une meilleure circulation de l’information dans des équipes distribuées. Certaines organisations expérimentent également des systèmes de pilotage en temps réel, basés sur la data, pour suivre l’avancement des projets au-delà des contributions individuelles. Mais ces outils, à eux seuls, ne suffisent pas. Comme le souligne McKinsey, leur efficacité dépend moins de leur adoption que de la capacité des organisations à redéfinir leurs modes de coordination, leurs processus de décision et leurs logiques de responsabilité.
Selon Vangarde, cette situation crée des tensions croissantes pour les dirigeants et les boards, qui ne pilotent plus des organisations intégrées, mais des systèmes hybrides, composés d’acteurs aux statuts, aux temporalités et aux logiques d’engagement différentes. Ils doivent arbitrer entre interne et externe, maintenir la cohérence dans des configurations fragmentées, et prendre des décisions dans des environnements où les repères traditionnels ont disparu.
Le management ne consiste plus seulement à encadrer des équipes. Il devient progressivement une fonction d’orchestration de systèmes complexes — pour laquelle les outils et les référentiels existants restent encore largement inadaptés.
Une performance déplacée
Les systèmes d’évaluation restent aujourd’hui majoritairement centrés sur des indicateurs individuels — objectifs personnels, KPI, performance annuelle. Ils ont été conçus pour des organisations intégrées, où les contributions étaient relativement visibles, traçables et directement imputables à des individus ou à des équipes stables.
Dans des environnements hybrides et distribués, une part croissante de la performance dépend désormais de facteurs plus diffus comme la qualité des interactions, la fluidité de la coordination, la capacité à aligner des acteurs aux statuts différents, ou encore la cohérence globale des décisions. Un projet peut échouer non pas en raison d’un manque de performance individuelle, mais faute de synchronisation entre équipes internes, prestataires externes et partenaires.
Et ce déplacement de la performance est largement documenté. Les travaux de McKinsey sur les organisations distribuées soulignent que la performance collective dépend de plus en plus de l’alignement organisationnel et de la qualité des interfaces entre équipes. De leur côté, les recherches de Stanford montrent que, dans les environnements hybrides, les pertes de productivité proviennent moins des individus que des frictions de coordination, souvent invisibles dans les systèmes de mesure traditionnels.
Dans ce contexte, Vangarde estime que les outils d’évaluation actuels peinent à capter ce qui fait réellement la performance. Ils mesurent ce qui est observable — les contributions individuelles — mais passent à côté de ce qui est désormais déterminant, c’est à dire les interactions et la dynamique du système dans son ensemble.
La performance ne repose plus uniquement sur des individus, mais sur la manière dont l’ensemble fonctionne.
Des entreprises sans frontières
L’entreprise est encore largement pensée comme un périmètre fermé, délimité par des frontières claires — juridiques, hiérarchiques et opérationnelles. Dans les faits, cette représentation ne correspond plus à la réalité du nouveau monde.
L’entreprise fonctionne de plus en plus comme un nœud au sein d’un écosystème élargi, composé de partenaires, de prestataires, de fournisseurs, de plateformes et parfois même de concurrents. Les interactions avec ces acteurs externes ne sont plus ponctuelles, mais continues. Une part significative de la création de valeur s’opère désormais en dehors des frontières traditionnelles de l’organisation.
Cette évolution est particulièrement visible dans certains contextes. Les grandes entreprises industrielles s’appuient sur des réseaux complexes de sous-traitants et de partenaires technologiques. Les acteurs du numérique orchestrent des écosystèmes entiers de développeurs, de fournisseurs de services et de plateformes. Dans le conseil ou la finance, des projets stratégiques sont conduits avec des équipes hybrides mêlant interne et externe, parfois sur des durées longues.
Des travaux de Deloitte parlent à ce titre d’entreprises sans frontières (boundaryless organizations), tandis que le Boston Consulting Group met en avant l’hybridation croissante des chaînes de valeur. L’entreprise ne se définit plus uniquement par ce qu’elle possède ou contrôle directement, mais par sa capacité à coordonner un ensemble d’acteurs interdépendants.
Ce déplacement n’est pas sans conséquence. Il brouille les lignes de responsabilité — qui décide, qui exécute, qui porte le risque ? —, complexifie les processus de décision et fragilise les modes de pilotage traditionnels, conçus pour des organisations plus intégrées et plus prévisibles.
Vangarde illustre cette évolution en incarnant une nouvelle génération de cabinets de conseil, nativement conçus pour des environnements distribués. Là où les modèles traditionnels reposent sur des structures intégrées, Vangarde s’appuie sur un réseau d’experts indépendants, coordonné par des mécanismes de gouvernance et de pilotage adaptés à cette complexité. Il ne s’agit plus de répliquer un modèle centralisé à distance, mais de structurer la décentralisation elle-même.
L’entreprise ne disparaît pas en tant qu’entité, mais sa nature évolue. Elle devient moins une structure fermée qu’un écosystème ouvert à orchestrer.
Ces quatre désalignements ne sont pas indépendants les uns des autres. Ils se renforcent mutuellement et contribuent à créer une instabilité qui n’est plus seulement externe, mais également interne aux entreprises. De ce fait, une forme de fatigue organisationnelle s’installe. Elle se manifeste par des tensions internes, un désengagement accru, et une difficulté à aligner les différents acteurs autour d’objectifs communs.
Repenser le problème
Ce constat appelle une reformulation. Le futur du travail n’est pas un problème à venir. Il est déjà là, sous des formes multiples et diffuses et reste en attente de solution claires et adaptées.
Les entreprises ont introduit de la flexibilité dans leur fonctionnement, et ont appris à fonctionner avec davantage de variabilité. En revanche, elles n’ont pas encore construit les systèmes qui permettent de l’organiser efficacement. C’est précisément là que subsiste le problème. Car une flexibilité non structurée ne peut non seulement pas répondre efficacement à l’instabilité mais tend, au contraire, à l’amplifier.
Les entreprises doivent maintenant s’appliquer à structurer la flexibilité. C’est ce changement de perspective — et les implications qu’il emporte pour les organisations — que nous développerons dans le prochain volet de notre série.
