Les quatre géographies de l’entreprise : siège, implantations, chaînes de valeur et numérique

Jean-Charles Antoine-Noirel : Gouverner les dépendances géopolitiques de l’entreprise

1. Pourquoi une gouvernance géopolitique ?

Futurise — Vous défendez l’idée que la géopolitique doit devenir un outil de décision dans l’entreprise. Pourquoi avoir élaboré un Référentiel de Gouvernance Géopolitique alors que les entreprises disposent déjà de veilles pays, d’analyses de risques et de dispositifs de conformité ?

Jean-Charles Antoine-Noirel — Le point de départ est assez simple. Pendant environ trois décennies et encore maintenant pour de nombreux dirigeants, la géopolitique a été regardée comme une matière d’environnement qui n’a pas vraiment d’impact direct sur leurs activités, et réservée à la diplomatie. Les dirigeants lisaient quelquefois une note synthétique sur un pays, ils assistaient à une conférence, ils s’abonnaient à une veille, puis l’ Elle serait beaucoup plus simple et beaucoup plus structurante entreprise revenait à ses mécanismes habituels de décision. Or le problème contemporain n’est plus seulement de comprendre le monde. Il est de comprendre comment les rapports de force qui se développent dans le monde pénètrent les différents domaines de l’entreprise, comment ils affectent son fonctionnement et sa chaîne de valeur, et finalement à quel moment cette évolution doit provoquer une décision claire et tranchée.

C’est ce décalage que j’ai observé en France, qui m’avait poussé en 2015 à créer un cabinet de conseil en géopolitique pour les entreprises et qui dernièrement m’a conduit à travailler sur un Référentiel de Gouvernance Géopolitique. Il ne s’agit pas d’un ouvrage de plus destiné à délivrer de l’information mais d’une véritable méthode globale à mettre méticuleusement en application. Cette méthode vise à organiser une chaîne complète allant de l’exposition géopolitique jusqu’à la décision. Car une entreprise peut parfaitement savoir qu’une région est instable, qu’une rivalité technologique s’intensifie ou qu’un corridor maritime devient plus vulnérable, sans savoir réellement ce que ces éléments signifient concrètement pour ses achats, ses investissements, ses flux financiers, ses données ou ses délais de production. C’est précisément cette traduction qui manque souvent et qui permet de calculer l’impact de ces crises géopolitiques sur l’activité des entreprises.

Le référentiel est donc né de cette conviction. Le risque géopolitique ne doit pas être traité uniquement comme un événement extérieur, mais comme une interaction entre une situation internationale et une configuration interne de l’entreprise. La vulnérabilité n’est donc jamais uniquement « dans le monde », puisqu’elle se situe précisément dans la relation entre le monde et l’organisation.

Ces dispositifs sont indispensables, mais ils sont souvent organisés en silos. Ainsi, les directions juridiques regardent les sanctions et la conformité, tandis que les services achats s’intéressent logiquement aux fournisseurs, et la supply chain aux flux et aux routes logistiques. Chacun détient une partie de la réalité, mais personne ne reconstitue nécessairement l’ensemble des analyses pour les faire correspondre à la spécificité de l’entreprise et les faire prendre en compte par un chef d’orchestre interne.

Ce qui manque alors n’est pas l’information, mais bien une architecture de décision qui permet de relier des informations dispersées entre elles. Car une même tension internationale peut avoir des conséquences juridiques, industrielles, financières, énergétiques et numériques en même temps, et c’est de plus en plus le cas, soit de manière directe ou indirecte, notamment lorsque les tensions internationales affectent les prix de l’énergie. En effet, si chaque fonction la traite séparément, l’entreprise risque de sous-estimer les effets de combinaison. Et en même temps elle peut également détecter un signal sans savoir qui doit décider, à quel moment et selon quel seuil.

Le Référentiel de Gouvernance Géopolitique cherche précisément à construire cette continuité, en proposant une logique commune à toutes les fonctions. Dans cette logique, l’entreprise doit d’abord identifier ses dépendances, ensuite mesurer leur caractère critique, puis observer les événements capables de les affecter, et enfin préparer les décisions qui devront être prises si certains seuils sont franchis. L’objectif est de faire passer l’entreprise d’une habitude d’accumulation d’analyses à une véritable capacité de pilotage face au risque géopolitique.

C’est également la raison pour laquelle je distingue la veille — nécessaire, mais productrice d’une information toujours plus abondante — de la gouvernance, qui se veut plus méthodique dans le pilotage. La veille répond à l’interrogation « que se passe-t-il ? », tandis que la gouvernance répond à des questions beaucoup plus difficiles comme « qu’est-ce que cela change pour nous ? », « combien de temps pouvons-nous absorber cette évolution ? », « quelles options avons-nous ? », « qui est responsable de l’arbitrage ? » et « quelle décision devons-nous avoir préparée avant que la crise n’arrive ? ». Les Anglo-Saxons ont une expression pour exprimer ces interrogations : c’est le « So what ? » qui signifie « et donc ? » et qui pousse à aller plus loin dans la recherche de conséquences.

2. Partir de l’entreprise, pas de la carte du monde

Futurise — Vous insistez sur la nécessité, pour une entreprise, de comprendre non pas seulement « le monde », mais sa propre exposition au monde. Comment une entreprise peut-elle concrètement identifier cette exposition et distinguer une dépendance ordinaire d’une véritable vulnérabilité géopolitique ?

Jean-Charles Antoine-Noirel — La première erreur consiste à commencer par une carte du monde. Je préfère clairement commencer par une carte de l’entreprise. Avant de demander quels pays sont dangereux, il faut demander de quoi l’entreprise a besoin pour fonctionner, pour produire, pour vendre, pour payer ses salariés, pour recruter de nouveaux personnels, pour se connecter et, plus largement, pour tenir ses engagements. L’exposition géopolitique apparaît ensuite lorsque l’on relie ces besoins à des territoires, à des fournisseurs, à des infrastructures spécifiques, à des technologies, à des juridictions ou à des acteurs dont l’entreprise dépend.

La distinction entre dépendance et vulnérabilité est ensuite essentielle. Toute entreprise est dépendante : de clients, de banques, de fournisseurs, d’énergie, de données ou de technologies. Imaginer supprimer ces dépendances serait absurde et conduirait à renoncer aux bénéfices mêmes de l’échange. La question pertinente est donc de savoir à quel moment une dépendance devient suffisamment critique pour menacer la capacité d’action de l’entreprise lors d’une crise géopolitique.

Dans nos travaux, cette étape s’appuie notamment sur une matrice de dépendances qui oblige à examiner chaque dépendance sous plusieurs angles plutôt que de lui attribuer intuitivement une note de risque. On regarde notamment la criticité de la ressource ou du flux, le niveau de concentration, la possibilité de substitution, le temps nécessaire pour mettre en œuvre une solution alternative et l’exposition de cette dépendance à un environnement politique ou stratégique susceptible de changer.

Une dépendance très concentrée, difficilement substituable et indispensable à la production constitue ainsi une vulnérabilité bien plus importante qu’une dépendance répartie entre plusieurs sources et facilement remplaçable.

Deux sociétés du même secteur peuvent donc être exposées au même événement international sans courir le même risque, parce que leurs dépendances, leurs contrats, leurs stocks, leurs technologies ou leurs marchés sont différents. Le monde fournit les tensions. L’entreprise fournit les vulnérabilités à travers lesquelles ces tensions peuvent devenir des impacts.

3. Des quatre géographies à la responsabilité

Futurise — Dans une récente analyse publiée par Futurise, Nabil C. Naili propose de lire l’entreprise à travers quatre géographies — son siège, ses implantations, sa chaîne de valeur et sa géographie numérique — afin de faire apparaître des dépendances que sa seule implantation physique ou juridique ne permet pas de voir. Quelles conséquences tirez-vous de cette lecture en matière de gouvernance ?

Jean-Charles Antoine-Noirel — L’approche des quatre géographies proposée par Futurise est particulièrement utile parce qu’elle montre qu’une entreprise n’est jamais seulement située là où elle possède des actifs. Elle se trouve également là où sont ses fournisseurs, ses infrastructures, ses données, ses technologies et les systèmes qui rendent son activité possible. Cette représentation conduit presque naturellement à une conséquence de gouvernance qui est qu’aucune direction fonctionnelle ne peut, à elle seule, posséder toute la carte des vulnérabilités géopolitiques et des dépendances critiques.

La bonne réponse n’est pourtant pas de créer une énorme structure supplémentaire. Il faut plutôt organiser un dispositif transversal avec une responsabilité clairement identifiée. La direction générale doit rester propriétaire du sujet, parce que les arbitrages géopolitiques peuvent toucher simultanément l’investissement, les coûts, les marchés, la conformité et la continuité d’activité. Autour d’elle, un référent géopolitique ou un Chief Geopolitical Officer peut assurer la cohérence du dispositif et faire le lien entre les fonctions. Je milite depuis presque une décennie pour qu’un tel poste soit organisé dans les entreprises, pas nécessairement avec le recrutement d’un cadre, mais parfois tout simplement avec la formation d’un cadre déjà en poste.

Ce référent ne doit pas devenir un commentateur interne de l’actualité. Sa fonction consiste à organiser une vision consolidée de l’exposition de l’entreprise. Il doit pouvoir rapprocher les informations venant des achats, de la finance, du juridique, des opérations, des ressources humaines, du numérique et du développement international. Il anime la cartographie, il suit et fait évoluer régulièrement les indicateurs, il prépare les scénarios de rupture et surtout il veille à ce que chaque vulnérabilité critique soit reliée à un « déclencheur » opérationnel clairement identifié.

J’accorde beaucoup d’importance à ce dernier point. La transversalité est certes utile pour comprendre, mais elle devient dangereuse lorsqu’elle dilue la responsabilité. Dire que « tout le monde est concerné » peut rapidement signifier que personne ne l’est vraiment au quotidien. Une gouvernance mature doit donc distinguer celui qui consolide la lecture géopolitique de celui qui porte l’action. Par conséquent, si le référent coordonne, les directions métiers ont la responsabilité d’agir, tandis que la direction générale est censée arbitrer.

Il n’existe pas une seule réponse valable pour toutes les entreprises. Il est important d’adapter le bon dispositif à chaque entreprise qui est un cas unique. En revanche, il existe un principe qui me paraît non négociable et qui est que la fonction doit avoir accès à la direction générale et disposer d’une légitimité suffisante pour travailler avec l’ensemble des métiers. Sans cela, l’analyse géopolitique restera cantonnée à la veille ou à la communication.

Dans un grand groupe international, la fonction peut naturellement être internalisée. Elle peut prendre la forme d’un Chief Geopolitical Officer qui serait un directeur ou chef de cabinet adjoint (Deputy Chief of Staff), d’une direction de la géostratégie ou d’une cellule rattachée à la stratégie, aux risques ou au secrétariat général, ou encore aux affaires publiques. En réalité, le rattachement importe moins que la capacité réelle à irriguer les décisions d’investissement, d’achats, de développement, de financement et de continuité d’activité face aux crises géopolitiques.

Pour une ETI, il n’est pas toujours pertinent de créer immédiatement un poste autonome, notamment en cette époque de contraintes budgétaires. La fonction peut être portée par un cadre existant, à condition qu’il soit formé, doté d’outils adaptés et mandaté par la direction générale. Une partie de l’analyse peut certes être externalisée, mais la responsabilité de décision doit rester interne.

Pour une PME, le modèle le plus rationnel est souvent celui d’une fonction externalisée ou fractionnée. Le « Fractional Chief Geopolitical Officer » peut accompagner plusieurs entreprises, organiser la cartographie des dépendances pour chacune d’elles, mettre en place les indicateurs, préparer les scénarios et intervenir périodiquement auprès de la direction. Ce modèle plus économique permet d’accéder à une compétence de haut niveau sans créer nécessairement une structure disproportionnée.

Mais il faut être clair sur un point : l’externalisation ne doit jamais conduire à externaliser la responsabilité. Un cabinet peut analyser, alerter, construire des scénarios et proposer des options, mais il ne peut pas décider à la place du dirigeant. La gouvernance géopolitique doit donc toujours comporter un responsable interne au sein de l’entreprise.

Cette organisation doit ensuite être traduite dans des routines de gouvernance. Je recommande généralement un comité géopolitique relativement léger, dont la fréquence dépend de l’exposition de l’entreprise. Son rôle n’est certainement pas de commenter l’actualité internationale. Il doit examiner un nombre limité de vulnérabilités prioritaires, suivre l’évolution des indicateurs, vérifier si certains scénarios se rapprochent et déterminer quelles décisions doivent être préparées.

Pour chaque dépendance importante, trois éléments devraient apparaître clairement : un responsable, un seuil de vigilance et une action préparée. Prenons un fournisseur critique situé dans une zone instable. Le référent géopolitique peut suivre l’évolution du pays et des rapports de force, mais c’est la direction des achats qui doit savoir à partir de quel niveau de dégradation elle qualifie un fournisseur alternatif. S’il s’agit d’une dépendance technologique, la DSI doit connaître la solution de repli. S’il s’agit d’un circuit de paiement, la direction financière doit avoir envisagé une alternative.

4. Des signaux à la décision

Futurise — Comment transformer les informations, indicateurs, signaux faibles et scénarios en un dispositif utilisable par les dirigeants ? À partir de quel moment une information géopolitique doit-elle déclencher une décision ?

Jean-Charles Antoine-Noirel — J’admets que ce sujet est probablement le point le plus important de tout le dispositif. Une méthode de gestion du risque géopolitique peut être intellectuellement brillante et parfaitement inutilisable. Si elle produit cinquante pages d’indicateurs, des cartes complexes et des dizaines de scénarios, elle ne sera pas intégrée dans la décision quotidienne. La simplicité n’est donc pas un appauvrissement de la méthode, mais bien une condition de son efficacité.

Je pars d’un principe très simple : tout ce qui remonte au dirigeant doit pouvoir déboucher sur une décision. Le reste peut rester dans les niveaux d’analyse. Le tableau de bord de direction n’a donc pas vocation à reproduire la veille géopolitique ou politique que l’entreprise met en place. Il doit concentrer l’attention principalement sur quelques vulnérabilités prioritaires, quelques indicateurs réellement discriminants et les décisions qui pourraient être nécessaires.

Le dispositif peut être résumé par une chaîne courte : signal, seuil, scénario, puis décision par un responsable. Un signal faible n’a vraiment d’intérêt que s’il se rattache à une vulnérabilité clairement identifiée. Les seuils d’alerte ou de rupture permettent de déterminer quand l’évolution devient significative. Le scénario sert à décrire les conséquences plausibles pour l’entreprise et la décision correspond à ce qui doit être fait si elles se concrétisent. Mais pour que la mécanique soit efficace, un responsable doit être capable d’exécuter ou au moins de préparer cette action au moment opportun.

Cette logique permet de hiérarchiser les différents niveaux d’alerte car toutes les dépendances ne méritent pas le même niveau de suivi. Une entreprise peut en effet identifier des dizaines de dépendances mais ne choisir de suivre au niveau du comité exécutif que les cinq ou dix qui peuvent réellement affecter sa capacité à produire, à vendre, à financer ou à se conformer à ses obligations. Et c’est exactement ce que la méthode prône.

Je suis également favorable à des formats très visuels. Un radar de priorités, une matrice des dépendances, une cartographie des flux, quelques indicateurs de tendance, une fiche scénario et des fiches réflexe sont souvent plus utiles qu’un long rapport. Le rôle du référent géopolitique en entreprise est donc précisément de faire le travail de fond en amont pour que le décideur puisse disposer d’une représentation claire en aval.

Une information géopolitique ne doit jamais provoquer une décision simplement parce qu’elle est spectaculaire. C’est un piège très fréquent. L’actualité internationale produit en permanence des annonces, des déclarations, des tensions et des ruptures apparentes. Et si l’entreprise réagit à chaud à chacune d’elles, elle crée elle-même de l’instabilité dans son organisation par manque de stratégie longue.

Il est donc impératif de distinguer l’importance médiatique d’un événement de sa pertinence décisionnelle. Pour qu’une information mérite de remonter dans le dispositif de gouvernance, elle doit modifier sérieusement au moins un des paramètres qui intéressent directement l’entreprise, que ce soit la probabilité d’un impact, son intensité potentielle, le délai dont l’entreprise dispose pour agir ou la disponibilité de ses options alternatives.

Les seuils doivent donc, autant que possible, être définis avant la crise. C’est essentiel. Car une organisation qui attend l’événement pour décider ce qui constitue un niveau d’alerte risque de confondre l’analyse et l’émotion. On peut par exemple définir un seuil à partir d’une augmentation de délai logistique, d’une réduction de capacité fournisseur ou de la fermeture progressive d’un accès critique. Le seuil est alors lié à un effet observable sur l’entreprise, et non à la seule intensité du débat politique et de la montée en tension géopolitique que les débats télévisés peuvent provoquer.

Je recommande également de croiser les signaux, puisqu’un signal géopolitique isolé doit rarement suffire. En revanche, lorsqu’un signal politique se combine avec un signal opérationnel, financier ou logistique, la probabilité d’un changement significatif augmente. C’est cette combinaison qui permet de réduire les faux positifs.

Enfin, toutes les décisions n’ont pas le même coût ni le même degré d’irréversibilité. On peut agir tôt avec des mesures réversibles, par exemple augmenter la veille sur un fournisseur, tester une solution alternative ou sécuriser une capacité de transport. Les décisions plus lourdes, comme le fait de relocaliser une production ou de quitter un marché, exigent elles-mêmes des seuils beaucoup plus élevés. La bonne gouvernance géopolitique n’est donc pas une mécanique qui déclenche automatiquement une action. Elle organise une montée en puissance proportionnée de la réponse. Elle permet d’agir assez tôt pour conserver des options, mais pas assez tôt pour transformer chaque tension internationale en crise interne.

5. Maîtriser les dépendances sans prétendre prédire le monde

Futurise — Une fois les dépendances de l’entreprise identifiées, comment arbitrer entre réduction du risque géopolitique, compétitivité et opportunités ? Et comment utiliser des indicateurs sans donner au dirigeant une illusion de maîtrise ?

Jean-Charles Antoine-Noirel — Il faut d’abord abandonner l’idée selon laquelle une bonne posture géopolitique consisterait à supprimer les dépendances. En 2026, une telle ambition serait à la fois totalement irréaliste et économiquement dangereuse. En effet, toute entreprise compétitive dépend nécessairement de fournisseurs, de technologies, de financements, de marchés, de matières premières ou encore de compétences qu’elle ne contrôle jamais entièrement.

C’est précisément pour cette raison que je préfère parler de dépendance maîtrisée. Toutes les dépendances ne présentent ni le même niveau de criticité ni les mêmes conséquences potentielles. Certaines peuvent parfaitement être assumées lorsqu’elles portent sur un élément peu critique, facilement substituable ou lorsqu’elles procurent un avantage économique suffisamment important pour justifier le risque encouru. D’autres, en revanche, doivent être réduites lorsqu’elles concentrent une part excessive de la valeur sur un fournisseur, une technologie ou un territoire unique. Enfin, certaines dépendances sont tellement vitales pour l’activité de l’entreprise qu’elles peuvent justifier l’acceptation d’un surcoût afin de préserver une solution alternative et, par conséquent, une capacité de continuité.

Dans cette perspective, l’arbitrage ne doit donc pas opposer mécaniquement résilience et compétitivité. Il doit plutôt conduire l’entreprise à comparer deux catégories de coûts. D’un côté, il existe un coût immédiatement visible : celui de la diversification des fournisseurs, de la constitution de stocks, du double sourcing ou encore de la redondance technologique. De l’autre, il existe un coût beaucoup moins perceptible au quotidien puisqu’il ne se matérialise qu’au moment d’une crise : arrêt de la production, impossibilité de livrer, perte d’un marché, rupture contractuelle ou encore atteinte durable à la réputation. Or, tant que l’entreprise chiffre uniquement le coût de la protection sans le mettre en regard du coût potentiel de l’absence d’alternative, toute politique de résilience finit nécessairement par apparaître comme trop coûteuse.

Il faut également éviter d’enfermer la géopolitique d’entreprise dans une approche exclusivement défensive. Certes, les recompositions internationales créent de nouvelles vulnérabilités, mais elles ouvrent simultanément de nouvelles possibilités. Elles peuvent faire apparaître de nouveaux marchés, accélérer certaines relocalisations industrielles, modifier les corridors logistiques, déplacer les chaînes de valeur ou encore susciter de nouvelles politiques publiques d’investissement. Dès lors, une entreprise qui connaît précisément ses dépendances est souvent mieux placée pour saisir ces opportunités, car elle sait jusqu’où elle peut s’engager sans fragiliser son activité. Autrement dit, une bonne connaissance de ses vulnérabilités ne conduit donc pas nécessairement à prendre moins de risques, elle permet surtout de prendre des risques de manière plus consciente, plus encadrée et plus maîtrisée.

La géopolitique d’entreprise doit donc, avant tout, permettre de préserver des options. La résilience n’est pas le contraire de la compétitivité, elle constitue au contraire l’une des conditions permettant de la maintenir lorsque l’environnement se dégrade. Une organisation robuste n’est pas celle qui cherche à se protéger de tout ni celle qui refuse systématiquement le risque. C’est celle qui sait quels risques elle peut accepter, lesquels elle doit limiter et quelles marges de manœuvre elle doit absolument préserver pour continuer à agir lorsque les circonstances se durcissent.

C’est probablement l’un des points sur lesquels il faut être le plus vigilant. Un tableau de bord géopolitique ne doit jamais donner l’impression que l’on peut mettre le monde en équation. En effet, la géopolitique repose sur des décisions politiques, des rapports de force, des ruptures stratégiques, des réactions humaines, des erreurs d’appréciation, des effets de perception et, parfois, des événements totalement inattendus. Dans ces conditions, attribuer une probabilité extrêmement précise à une guerre, à un changement de régime ou à une rupture diplomatique peut créer une illusion de scientificité qui devient presque plus dangereuse que l’incertitude elle-même.

Pour autant, cela ne signifie pas que tout échappe à la mesure. Au contraire, une entreprise dispose d’un grand nombre d’éléments qu’elle peut parfaitement objectiver. Elle peut, par exemple, mesurer le taux de concentration d’un fournisseur, le nombre de jours de stock disponibles, le délai nécessaire pour qualifier une solution alternative, la part de son chiffre d’affaires exposée à un pays ou encore son niveau de dépendance à une technologie, à une devise ou à une matière première. De la même manière, elle peut évaluer le temps nécessaire pour basculer vers un autre circuit logistique ou pour activer une solution de repli.

C’est précisément là que se situe, selon moi, la distinction essentielle : il est souvent beaucoup plus pertinent de mesurer la vulnérabilité de l’entreprise que de prétendre mesurer précisément l’avenir du monde. Autrement dit, l’enjeu n’est pas de prédire avec certitude ce qui va se produire, mais de savoir dans quelle mesure l’entreprise serait affectée si tel ou tel scénario venait effectivement à se réaliser.

Je distingue à cet égard trois niveaux qui me paraissent complémentaires : les données, qui objectivent l’exposition ; les scénarios, qui organisent l’incertitude ; et le jugement, qui permet l’arbitrage. Aucun de ces niveaux ne peut réellement fonctionner seul. Concrètement, une accumulation de données sans scénario produit certes de l’information, mais elle ne conduit pas nécessairement à une décision. À l’inverse, un scénario qui ne repose sur aucune donnée suffisamment solide risque rapidement de devenir spéculatif. Enfin, même le meilleur tableau de bord ne décidera jamais à la place d’une direction générale confrontée à plusieurs options imparfaites.

C’est également pour cette raison que les indicateurs quantitatifs doivent toujours être accompagnés d’éléments qualitatifs. Un signal faible n’est pas une certitude. De même, un seuil de vigilance ne constitue pas une vérité universelle et une note de criticité ne signifie pas qu’une décision doive être prise automatiquement. Il est donc nécessaire de préciser le niveau de confiance accordé à l’information, d’exposer les hypothèses retenues et, lorsque la situation l’exige, de conserver plusieurs scénarios ouverts plutôt que de chercher trop rapidement à privilégier une seule lecture.

6. Une méthode commune, des dispositifs différents

Futurise — Votre référentiel se veut applicable à des entreprises de tailles et de profils très différents. Pourtant, une PME industrielle, un grand groupe international et un fonds d’investissement ne disposent ni des mêmes moyens, ni des mêmes expositions, ni des mêmes capacités d’action. Jusqu’où une méthode commune peut-elle aller avant de devoir devenir du sur-mesure ?

Jean-Charles Antoine-Noirel — Une méthode commune peut aller beaucoup plus loin qu’on ne l’imagine à condition de ne pas confondre méthode et standardisation. Le socle de la gouvernance géopolitique repose sur quelques questions fondamentales qui concernent toutes les organisations : de quoi dépendons-nous ? Qu’est-ce qui est véritablement critique ? Qu’est-ce qui pourrait changer ? À partir de quel moment devons-nous agir ? Quelles options avons-nous préparées ? Et qui en est responsable ?

Ces questions sont universelles. Ce qui change profondément d’une organisation à l’autre, c’est l’intensité du dispositif nécessaire pour y répondre.

Une PME industrielle n’a évidemment pas besoin de constituer une cellule géopolitique permanente. Elle peut commencer beaucoup plus simplement par identifier une dizaine de dépendances critiques, sélectionner quelques indicateurs réellement utiles, construire deux ou trois scénarios et inscrire leur examen à l’ordre du jour de la direction quelques fois par an. Un dispositif relativement léger peut déjà modifier profondément sa capacité d’anticipation, simplement parce que l’entreprise cesse de découvrir ses vulnérabilités au moment où la crise survient.

Un grand groupe international se trouve dans une situation différente. Il doit agréger des expositions extrêmement nombreuses : pays, filiales, fournisseurs, technologies, devises, réglementations, marchés ou chaînes logistiques. L’information doit remonter depuis plusieurs niveaux de l’organisation et être consolidée. Les scénarios sont plus complexes et la gouvernance géopolitique doit généralement s’articuler avec les fonctions risques, stratégie, sécurité, conformité ou affaires publiques déjà existantes.

Pour un fonds d’investissement, la logique reste encore la même mais l’objet analysé change. Il ne s’agit plus uniquement d’étudier les dépendances propres au fonds, mais celles de ses participations : concentration géographique, sanctions, technologies critiques, dépendances industrielles, accès aux matières premières, évolution des normes ou vulnérabilité des marchés. La géopolitique devient alors une grille de lecture complémentaire de la création, mais aussi de la destruction potentielle de valeur au sein du portefeuille.

La méthode peut donc être commune, mais son niveau de sophistication doit toujours être proportionné à l’exposition, aux moyens et au modèle économique de l’organisation. Le sur-mesure commence lorsque l’on choisit les indicateurs, les scénarios, les seuils, les responsabilités et les outils réellement pertinents pour cette organisation particulière.

C’est précisément cette modularité qui permet également d’étendre la démarche aux collectivités territoriales. Le Référentiel de Gouvernance Géopolitique fournit une grammaire générale, qui peut être déclinée pour identifier les dépendances critiques d’un territoire, protéger ses actifs essentiels et renforcer la continuité des services publics face aux crises extérieures.

7. Par quoi commencer ?

Futurise — Si une direction générale décidait demain matin de prendre véritablement en main son exposition géopolitique, quelle serait selon vous la première décision concrète à prendre ?

Jean-Charles Antoine-Noirel — La première décision ne serait certainement pas de souscrire à un nouvel outil de veille ou de produire une analyse supplémentaire de l’actualité internationale. Elle serait beaucoup plus simple et beaucoup plus structurante : désigner une personne responsable et lui donner mandat pour réaliser rapidement une première cartographie des dépendances critiques de l’entreprise.

Je commencerais par poser une question volontairement très concrète : quelles sont les dix dépendances extérieures dont la disparition, le renchérissement brutal ou la dégradation de l’accès pourrait affecter sérieusement notre activité dans les trente prochains jours ?

Cette question change immédiatement la perspective. On ne commence plus par se demander ce qui se passe dans le monde, mais ce que les transformations du monde peuvent empêcher l’entreprise de faire. On quitte alors le commentaire géopolitique pour entrer directement dans le fonctionnement de l’organisation.

Très rapidement apparaissent les fournisseurs critiques, l’énergie, certaines matières premières, les technologies, les systèmes numériques, les flux financiers, les transports, les marchés, les compétences rares ou encore certaines réglementations essentielles. Il ne s’agit pas à ce stade de construire un dispositif parfait ni d’étudier plusieurs centaines de risques. Il s’agit d’obtenir une première représentation crédible des points où l’entreprise pourrait perdre sa liberté d’action.

L’étape suivante consiste à affecter un responsable à chaque dépendance prioritaire et, pour les plus critiques, à déterminer au moins un indicateur de surveillance, un seuil de vigilance et une solution alternative. En quelques semaines, une direction générale peut ainsi passer d’une perception relativement abstraite du « risque géopolitique » à une dizaine de vulnérabilités concrètes, reliées à des responsables et à des décisions possibles.

Je crois beaucoup à cette approche progressive parce qu’elle évite deux écueils : l’attentisme et la bureaucratie. La gouvernance géopolitique n’a pas besoin, pour commencer, d’une organisation complexe. Elle a besoin d’un acte de management : quelqu’un est responsable, un calendrier est fixé, les dépendances sont identifiées et les premiers arbitrages entrent dans l’agenda de la direction générale.