Une entreprise ne se trouve pas seulement là où elle a son siège, ses usines ou ses clients. Elle se trouve aussi là où sont établis les fournisseurs dont elle dépend, là où se situent les infrastructures qui permettent à ses flux — matériels ou immatériels — de circuler, là où sont développées les technologies nécessaires à la fabrication de ses produits, là où sont développés les logiciels qu’elle utilise, là où résident les données qu’elle exploite et les capacités de calcul sur lesquelles repose une partie grandissante de son activité — l’IA et le Cloud notamment.

Autrement dit, sa localisation juridique est loin d’être suffisante pour décrire la géographie stratégique d’une entreprise. Comprendre cette géographie devient essentiel dans un monde où, bien que les échanges internationaux n’aient pas disparu, leurs conditions d’accès sont de plus en plus déterminées par les rapports de puissance, les normes, les sanctions, et les rivalités technologiques.

Une entreprise peut ainsi être juridiquement rattachée à un pays tout en étant commercialement exposée à plusieurs autres, industriellement dépendante de chaînes de valeur qui en traversent une dizaine de plus et numériquement adossée à des infrastructures contrôlées encore ailleurs.

Où se trouve donc réellement cette entreprise ? Est-ce là où se trouve son siège, là où sont implantées ses filiales et ses usines, ou là où se trouvent les fournisseurs de produits et de services dont elle ne peut pas se passer ?

Pour répondre à cette question, il faut lui reconnaître plusieurs géographies. Quatre, en réalité : la géographie du siège bien sûr ; celle de ses implantations ensuite ; la géographie de sa chaîne de valeur — où se situent notamment ses fournisseurs et clients — ; et enfin sa géographie numérique — où se trouvent ses données, les infrastructures qui les hébergent et la puissance de calcul qu’elle mobilise pour les exploiter.

Ces quatre géographies ne décrivent pas quatre entreprises différentes, mais quatre dimensions d’une même position stratégique. C’est leur superposition qui fait apparaître la géographie stratégique propre à chaque entreprise.

Les quatre géographies de l’entreprise

Jusqu’à une période assez récente, la localisation d’une entreprise était encore pensée de manière assez simple. Il y avait d’abord son pays d’origine où était installé son siège, avec son droit, sa gouvernance et, souvent, son principal marché. Puis, avec l’accélération de la mondialisation après la guerre froide, est venue sa présence internationale — filiales, usines, bureaux locaux, nouveaux marchés lointains et investissements. Une entreprise pouvait donc être, littéralement, résumée à un ensemble de points — ou de punaises —  sur un planisphère en salle de réunion.

La situation des entreprises contemporaines a bien changé. Une entreprise peut maintenant posséder relativement peu d’actifs dans un territoire tout en dépendant fortement de ce qui y est produit, transporté, financé ou stocké. Inversement, elle peut être fortement implantée dans un pays sans que cette implantation revête pour autant une importance stratégique majeure. Elle peut alors déplacer plus facilement tout ou partie de ses activités d’un point à un autre du globe, au gré des opportunités, des contraintes et de l’évolution des corridors stratégiques.

L’important n’est donc pas seulement l’endroit où l’entreprise possède quelque chose, mais également de savoir où se trouvent les ressources, les infrastructures, les flux et les capacités dont dépend son fonctionnement. Cela change profondément la manière dont le risque géopolitique doit être appréhendé. La géopolitique n’est plus uniquement externe à l’entreprise. Elle traverse son organisation, ses chaînes de valeur, ses technologies, ses financements, ses infrastructures et ses choix de gouvernance.

La fragmentation de l’économie mondiale ne signifie pas que les échanges entre pays se sont arrêtés. Cela signifie, en revanche, que les conditions dans lesquelles ces échanges se poursuivent sont plus politiques et instables. Ces recompositions, qui affectent d’abord les États et les grands équilibres internationaux, se diffusent progressivement aux entreprises, jusqu’à modifier leurs arbitrages les plus opérationnels (Lire : Agir dans la mondialisation fragmentée : les nouveaux arbitrages stratégiques). De ce fait, un fournisseur peut subitement devenir inaccessible, une technologie peut être dorénavant soumise à licence, un marché peut se refermer alors même qu’il était prévu qu’il continue de s’ouvrir, un paiement peut devenir plus difficile en raison d’une nouvelle règlementation et une norme peut bloquer un composant critique en douane.

L’entreprise n’est donc plus seulement exposée à la géopolitique des territoires où elle est implantée — siège et filiales — mais également à celle de sa chaîne de valeur ainsi qu’à celle de son infrastructure numérique.

Chaque entreprise possède en fait quatre géographies qu’il lui faut cartographier et superposer pour comprendre sa position réelle dans la mondialisation fragmentée.

La géographie du siège

La première de ces quatre géographies est la plus évidente. Une entreprise appartient juridiquement à un espace. Son siège la rattache ainsi à un cadre national, juridique, fiscal et réglementaire.

Et ce rattachement va bien au-delà de l’adresse administrative car il inscrit également l’entreprise dans un système économique et stratégique. Il influence les règles auxquelles elle est soumise, les marchés de capitaux auxquels elle peut accéder, les technologies sur lesquelles elle peut compter, les politiques industrielles dont elle peut bénéficier ou les restrictions auxquelles elle peut être confrontée. Une entreprise américaine, française, nigériane ou vietnamienne n’évolue donc pas exactement dans le même environnement stratégique, même lorsqu’elles vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés.

Le siège crée une appartenance qui peut lui apporter des droits, du capital, des infrastructures, des aides ou des technologies. Elle lui impose aussi des devoirs car elle ne choisit pas librement l’ensemble des règles politiques, économiques ou stratégiques qui accompagnent son rattachement.

La géographie des implantations

Une entreprise peut avoir son siège dans un pays et, si c’est une multinationale, vivre économiquement dans plusieurs autres. Ses filiales, ses usines, ses bureaux, ses licences, ses équipes, ses actifs, ses clients et ses revenus lui dessinent donc une deuxième géographie. C’est la géographie des implantations. Elle décrit où l’entreprise a placé une partie de sa valeur et où cette valeur est exposée géopolitiquement.

En effet, une implantation ne se limite pas à des actifs matériels. Elle peut également être un marché essentiel, un agrément ou autre autorisation administrative, une base de prospects et de clients, une capacité industrielle, une équipe spécialisée ou un réseau commercial long et fastidieux à reconstruire.

Il n’est pas uniquement question de savoir si le pays est stable et généralement favorable aux affaires. Il faut surtout cartographier ce que l’entreprise y a réellement engagé, ce qu’elle perdrait si son activité devait y être réduite, ce qu’elle deviendrait si elle perdait l’accès à ce marché, et quelle partie de sa capacité industrielle et commerciale est réellement attachée à un territoire.

Les implantations n’ont donc pas toutes le même poids stratégique. Un grand marché peut être facilement substituable tandis qu’un petit site peut, au contraire, jouer un rôle critique. De même, une filiale peu importante en chiffre d’affaires peut cacher une compétence essentielle à l’activité de tout le groupe tandis qu’un centre de profit majeur peut être facilement déplaçable ailleurs.

La géographie des implantations ne mesure donc pas seulement la présence de l’entreprise hors de sa première géographie, mais son exposition vis à vis de ses territoires secondaires.

La géographie des chaînes de valeur

La troisième géographie d’une entreprise se situe chez ses fournisseurs, dans les intrants dont elle a besoin, dans les réseaux logistiques qu’elle emprunte, dans l’énergie qui alimente ses sites, dans les routes commerciales par lesquelles circulent ses marchandises, dans les standards auxquels ses produits doivent se conformer ou encore dans les infrastructures financières qui permettent aux transactions d’avoir lieu.

Cette troisième géographie est celle des chaînes de valeur. Elle permet de regarder l’entreprise non plus seulement comme une organisation délimitée juridiquement, mais comme un système productif au sens étendu.

Derrière chaque produit fini se cachent des fournisseurs. Derrière ces fournisseurs se trouvent d’autres fournisseurs. Derrière une usine se trouvent des composants, des matières premières, de l’énergie, du transport et des infrastructures.

Derrière un acte de vente se dissimulent des systèmes de paiement de plus en plus intégrés et sécurisés, des règles nombreuses et complexes et parfois même des infrastructures qui relèvent d’autres territoires ou d’autres juridictions.

Une entreprise peut donc dépendre fortement d’un espace lointain sans y posséder aucun actif. Elle peut n’avoir aucune usine dans un territoire tout en dépendant fortement d’un composant qui y est produit. Une entreprise n’est généralement pas en mesure de contrôler les ports, les canaux, les détroits ou les autres réseaux de transports mais peut être dans l’incapacité de fonctionner sans eux.

La géographie des chaînes de valeur montre comment l’entreprise est reliée au reste du système économique mondial. Sa cartographie permet de mesurer l’impact potentiel de chaque maillon de la chaîne, y compris les plus en amont.

La géographie numérique

Le cloud semble être partout sans être vraiment nulle part. On se figure que les logiciels circulent librement et appartiennent à tout le monde. Nos données nous paraissent dématérialisées et irréelles car nous n’avons plus à les manipuler directement. Les modèles d’intelligence artificielle sont accessibles depuis n’importe quel terminal connecté. Le numérique est ainsi de plus en plus vécu comme un espace sans territoire, comme une sorte d’abstraction immatérielle omniprésente sans paraître réellement située nulle part.

Cette représentation, bien que compréhensible, est extrêmement trompeuse. Derrière les services numériques se trouvent des centres de données, des réseaux, des processeurs, des logiciels, des modèles, des capacités de calcul, des fournisseurs et des puces — le tout inscrit dans des cadres juridiques sophistiqués et changeants.

On pourrait être tenté de considérer qu’un fournisseur de cloud est finalement un fournisseur comme un autre et que cette quatrième géographie — le numérique — n’est qu’un prolongement de la troisième — les chaînes de valeur. Deux particularités justifient pourtant de ne pas les confondre.

La première tient au rapport entre localisation et juridiction. Dans le numérique, savoir où se trouve physiquement une infrastructure ou une donnée ne suffit pas toujours à savoir de quel droit elle relève. Un fournisseur peut rester soumis aux obligations de la juridiction dont il dépend, y compris pour certaines données stockées ailleurs. La localisation physique ne coïncide donc pas nécessairement avec la localisation juridique. C’est tout l’enjeu de l’extraterritorialité du droit.

La seconde tient à la nature même de l’accès. Une dépendance numérique peut être suspendue à distance, de manière unilatérale et instantanée — désactivation d’un compte, retrait d’une licence, interruption d’une API, limitation d’un service cloud ou perte d’accès à une capacité de calcul. Aucun actif n’a besoin d’être saisi ou déplacé pour qu’une fonction essentielle cesse soudainement d’être disponible.

C’est cette combinaison — dissociation possible entre localisation physique et juridiction, d’une part ; caractère directement révocable de certains accès, d’autre part — qui donne à la dépendance numérique sa géographie particulière.

A l’échelle de l’entreprise, cette quatrième géographie rassemble les ressources et infrastructures dont dépend sa capacité à produire, stocker et exploiter l’information. Elle comprend les données, le cloud, les logiciels, les capacités de calcul, les modèles d’intelligence artificielle, les semi-conducteurs, les réseaux, la cybersécurité ainsi que les compétences nécessaires à les faire fonctionner.

Quatre géographies, une position stratégique

C’est lorsque l’on superpose les quatre géographies que l’intérêt de cette représentation apparaît réellement.

Le cas de BMW

Sa première géographie semble évidente. BMW est une entreprise allemande, dont le siège est à Munich. Elle relève du droit allemand et européen, et donc du marché unique, des politiques industrielles européennes et, plus largement, d’un système économique et stratégique européen.

Sa deuxième géographie est beaucoup plus étendue. En 2025, BMW disposait de 32 sites de production répartis dans 15 pays. Le groupe produit notamment aux États-Unis, au Mexique, en Afrique du Sud, en Inde, en Thaïlande et en Chine. Cette dernière est par ailleurs l’un de ses principaux marchés — environ 625 000 véhicules livrés en 2025.

En 2025, le volume d’achats du groupe atteignait 79,5 milliards d’euros. Environ 31 % provenaient d’Allemagne, 22 % d’Europe de l’Est, près de 16 % de Chine et 15 % d’Amérique du Nord. Cette troisième géographie de BMW évolue en permanence. Ainsi, pour ses nouvelles générations de batteries, BMW a par exemple contractualisé avec CATL et EVE Energy la production de cellules dans plusieurs régions, en Europe, en Chine et en Amérique du Nord.

Dans son rapport 2025, BMW indique prendre systématiquement en compte les facteurs géostratégiques dans ses prévisions et dans l’attribution de ses contrats fournisseurs. L’entreprise promeut d’ailleurs une logique de local for local visant à rapprocher production, fournisseurs et marchés afin de rendre ses chaînes plus lisibles et résilientes.

Reste sa quatrième géographie. BMW dispose de capacités IT et logicielles réparties dans de nombreux pays. Au Portugal, ses équipes développent des applications liées à la production, aux ventes, aux plateformes de données, à la cybersécurité et aux logiciels embarqués. En Chine, des structures implantées à Nanjing développent des applications régionales, des solutions Data & AI et du logiciel automobile. Le groupe dispose également de capacités de développement en Roumanie et en Inde.

La superposition des quatre géographies de BMW dessine une entreprise très différente de celle que ferait apparaître son seul siège social.

Le cas d’ASML

C’est un exemple peut-être plus saisissant encore parce que l’entreprise occupe une position extrêmement particulière dans la chaîne mondiale des semi-conducteurs.

ASML est une entreprise néerlandaise ayant son siège à Veldhoven. C’est là que travaillent encore plus de la moitié de ses salariés. C’est sa première géographie.

Sa seconde géographie est mondiale. L’entreprise possède des sites aux États-Unis, à Taïwan, en Corée du Sud, en Chine, en Allemagne et au Japon, c’est-à-dire au plus près des grands fabricants de semi-conducteurs.

En Chine continentale, ASML dispose de douze sites de support client, de deux centres de R&D et d’un centre de formation. Ces implantations chinoises ont toutefois une particularité car leur périmètre d’activité n’est pas entièrement déterminé par ASML, ni même par les Pays-Bas. Les machines que l’entreprise peut y vendre et les compétences qu’elle peut y mobiliser dépendent d’un régime de contrôle à l’exportation arbitré entre La Haye et Washington. Une entreprise néerlandaise voit ainsi sa deuxième géographie redessinée par des décisions qui ne relèvent ni d’elle, ni du pays où elle est implantée.

ASML travaille avec environ 5 100 fournisseurs dont 1 600 aux Pays-Bas, 700 dans la région EMEA, 1 350 en Amérique du Nord et 1 450 en Asie. Sa chaîne de valeur — et donc sa troisième géographie — fait donc littéralement le tour du monde, et peut-être même plusieurs fois.

L’un de ses très nombreux fournisseurs sort pourtant du lot. Il s’agit de Carl Zeiss SMT, en Allemagne. Ce fournisseur fabrique pour ASML les lentilles, miroirs et autres composants optiques critiques de ses machines de lithographie. Ces composants ne peuvent être fabriqués nulle part ailleurs et par aucune autre entreprise au monde. ASML écrit elle-même dans son rapport annuel qu’une incapacité prolongée de Zeiss à produire ces optiques pourrait, en pratique, l’empêcher de poursuivre son activité. Elle n’a pas pour autant cherché à s’affranchir de cette dépendance à Zeiss — ASML détient depuis 2017 24,9 % de Carl Zeiss SMT, acquise pour un milliard d’euros, à quoi s’ajoute environ 760 millions engagés sur six ans en R&D notamment.

Enfin, comme toutes les entreprises contemporaines, ASML possède une quatrième géographie, numérique celle-là. À San José, en Californie, les équipes d’ASML développent notamment des logiciels, des solutions de métrologie et de lithographie computationnelle. Ces outils permettent de relier la conception des puces aux réglages des machines et d’optimiser leur fonctionnement. Autrement dit, une entreprise européenne dont le produit emblématique est une machine industrielle extrêmement matérielle développe une partie de son cœur numérique en Californie — et s’inscrit, ce faisant, dans la juridiction qui va avec.

La superposition des quatre géographies fait apparaître des contraintes croisées et d’importantes zones de chevauchement. Pour ASML, le risque géopolitique ne réside donc pas seulement dans chacun des territoires auxquels l’entreprise est exposée, mais aussi dans les combinaisons et les tensions entre ses différentes géographies.

La géographie stratégique d’entreprise

BMW et ASML sont deux multinationales européennes, et pourtant leurs quatre géographies produisent deux configurations complètement différentes.

BMW évolue dans quatre géographies très dispersées, mais cherche précisément à réduire certaines distances entre ses marchés, ses sites de production et ses fournisseurs. Sa logique proactive de local for local ne consiste pas à renoncer à la mondialisation ni à supprimer toutes ses dépendances. Elle vise plutôt à modifier progressivement leur organisation pour éviter qu’une trop grande partie de son activité ne repose sur des flux longs, concentrés ou instables.

BMW n’attend donc pas qu’une rupture survienne pour agir sur sa géographie stratégique. L’entreprise modifie volontairement certains éléments tant que ses options restent encore ouvertes.

Le cas ASML est différent. Sa géographie stratégique fait apparaître des dépendances dont certaines ne peuvent pas être déplacées ou diversifiées. Zeiss illustre ce qui arrive lorsqu’un fournisseur dispose d’un savoir-faire qui n’existe nulle part ailleurs à un niveau comparable. La réponse ne pouvait donc pas consister à lui trouver un concurrent. Il était stratégiquement préférable de sécuriser la relation, d’accompagner les capacités du fournisseur, d’investir dans leur continuité et d’accepter consciemment une dépendance dont la valeur stratégique reste supérieure au risque qu’elle représente. Et c’est précisément ce qu’ASML a fait.

Les dépendances n’ont donc pas toutes vocation à disparaître. Certaines peuvent être réduites, d’autres sécurisées et certaines, comme l’illustre le cas d’ASML, acceptée et même approfondies. Une lecture géostratégique exige donc davantage que la localisation des actifs, des fournisseurs, des marchés ou des infrastructures numériques. Elle suppose de comprendre la fonction que chacun remplit, les relations qui les unissent et les parties de cette géographie sur lesquelles l’entreprise peut encore agir avant qu’un événement géopolitique ne referme ses options.

Le cas de Linde constitue à cet égard un avertissement pertinent. Lorsque le groupe a perdu le contrôle opérationnel et comptable de ses filiales russes, il a dû les déconsolider et enregistrer une perte de 787 millions de dollars. L’enseignement n’est évidemment pas que Linde aurait dû prévoir la guerre en Ukraine ou l’évolution de la relation entre la Russie et les puissances occidentales. Ce qu’il faut en retenir est qu’une fois le choc survenu, certaines options n’existent tout simplement plus.

Une usine ne se déplace pas en quelques semaines. Une dépendance critique ne peut pas toujours être remplacée une fois que son accès est déjà interrompu. Un repositionnement qui aurait pu être volontaire et progressif devient alors brutal, coûteux voire tout bonnement impossible.

Cartographier est la première étape

Cartographier les quatre géographies ne constitue pas une fin en soi. C’est le point de départ de la géostratégie d’entreprise — comprendre la position que l’on occupe, identifier les contraintes qu’elle fait peser sur l’entreprise et agir, tant que cela est encore possible, sur celles que l’on ne souhaite pas subir demain.

Cette démarche de lucidité offensive est un principe d’action dans la mondialisation fragmentée. Il ne consiste pas seulement à identifier les contraintes du monde tel qu’il est, mais à regarder suffisamment tôt ce qu’elles peuvent devenir pour conserver la capacité d’agir sur sa propre position.

Reste alors la question la plus difficile, à laquelle aucune cartographie ne peut répondre seule : parmi tout ce que font apparaître ses quatre géographies, qu’est-ce que l’entreprise contrôle réellement — et à quoi n’a-t-elle, finalement, qu’un accès ?