De prime abord, la mondialisation fragmentée semble être un sujet réservé aux États, aux grandes puissances, aux banques centrales et aux firmes multinationales. Et cette impression est légitime car les grands débats actuels autour de la mondialisation portent généralement sur les États-Unis, la Chine, l’Europe, le dollar, l’OMC, les sanctions, les chaînes de valeur, les dépendances énergétiques et les infrastructures critiques.
Mais ce serait une erreur de lecture de s’arrêter à cette première impression. Ce qui se joue au sommet du système mondial est en réalité valable dans les entreprises, les administrations, les territoires, les PME, les TPE — et parfois jusqu’à la vie quotidienne des individus.
Lorsqu’une grande puissance s’interroge sur son accès à l’énergie, aux technologies critiques, aux routes commerciales, aux matières premières, aux capitaux ou aux paiements internationaux, une entreprise se pose, à son échelle, des questions de même nature. Une administration dépend de ses données, de ses logiciels, de ses prestataires et de ses infrastructures numériques. Une PME peut se retrouver dépendante d’une plateforme, d’un transporteur, d’un fournisseur étranger, d’un outil numérique ou d’une norme d’accès au marché.
Même les individus découvrent que leurs documents, leurs échanges privés, leurs moyens de paiement et leur identité numérique reposent sur des infrastructures dont ils ne contrôlent ni les règles, ni la localisation, ni même les conditions d’accès.
Comme l’ont brillamment montré Éric Keslassy et Christophe Rodrigues dans La mondialisation fragmentée — et comme ils l’ont ensuite développé dans un entretien accordé à Futurise —, la mondialisation fragmentée ne signifie pas la fin de la mondialisation.
Les marchandises, les capitaux, les données, les services, les technologies et les personnes continuent de circuler, mais ils ne circulent plus dans les mêmes conditions. Le monde ne se referme pas, il se recompose.
Cette nouvelle mondialisation devient plus sélective, plus normée, plus politique, plus instable, plus exigeante à gouverner et, pour toutes ces raisons, nettement plus coûteuse.
Ce qui compte n’est donc plus seulement d’être connecté au monde. Ce qui compte désormais, c’est de comprendre sous quelles conditions les connexions restent ouvertes, sûres et gouvernables.
La mondialisation fragmentée marque ainsi la fin d’une époque pour les États, les entreprises, les institutions et les individus : celle d’un accès au monde naturellement ouvert, stable et garanti à tous.
Un changement de régime, pas une rupture
La mondialisation fragmentée n’est pas une démondialisation au sens strict. Ce n’est pas l’arrêt des échanges, ni le retour à l’autarcie, ni l’effondrement des interdépendances. C’est un changement de régime.
Pendant plusieurs décennies, la logique dominante du système mondial a été celle de l’optimisation. On produisait là où c’était le moins cher, on finançait là où le capital était disponible, on allongeait les chaînes de valeur pour réduire les coûts, on externalisait ce qui pouvait l’être. Cette logique n’a pas totalement disparu, mais elle est désormais mise sous contrainte.
Les entreprises et les États ne raisonnent plus seulement en termes de coût, de rendement et d’efficacité. Ils doivent intégrer la sécurité, la stabilité politique, l’énergie, les normes, la traçabilité, la proximité géographique, la conformité, les données, les sanctions et la maîtrise des dépendances dans leurs prises de décision. La mondialisation est devenue « conditionnelle ».
En effet, les flux continuent de circuler, mais les conditions d’accès à ces flux ont changé. Une entreprise peut continuer à exporter, mais l’accès à certains marchés dépend désormais de normes exigeantes, d’une certification ou d’une autre condition géopolitique.
Une industrie peut continuer à produire, mais se retrouver fragilisée par la pénurie — volontaire ou non — d’un composant critique, par une dépendance énergétique ou par une restriction technologique.
Une fintech peut continuer à croître à l’international, mais dépendre de circuits de paiement, de partenaires bancaires ou d’infrastructures monétaires soumises à des règles contrôlées par d’autres acteurs ou puissances ayant leurs objectifs propres.
La question n’est donc plus de savoir si l’on peut échanger, produire, financer, vendre ou se connecter à l’international. Elle devient : à quelles conditions peut-on encore le faire ?
Dans l’ancien monde, les acteurs raisonnaient comme si l’accès au monde allait de soi — accès aux marchés, aux fournisseurs, aux capitaux, aux technologies, aux données, aux talents, aux normes. Dans le nouveau, les accès doivent être compris, cartographiés, sécurisés et parfois renégociés. La mondialisation fragmentée ne rend pas le monde inaccessible. Elle rend l’accès au monde plus conditionnel, plus politique et plus coûteux.
Accès, dépendances et infrastructures
La première conséquence de ce changement de régime est simple : l’accès aux flux internationaux est maintenant une véritable ressource stratégique.
Une organisation peut être rentable, compétitive et parfaitement gérée, mais devenir vulnérable du jour au lendemain si les accès qui soutiennent son modèle se ferment, se renchérissent ou se politisent.
Quels accès sont indispensables à notre activité ? Lesquels peuvent être bloqués, ralentis, renchéris ou soumis à de nouvelles règles ? Lesquels dépendent d’une puissance, d’une plateforme, d’une norme ou d’une infrastructure que l’on ne contrôle pas ? Ces questions ne sont plus théoriques et réservées aux seuls chefs d’États. Elles s’invitent désormais partout : dans les commissions gouvernementales, les conseils d’administration, les cabinets des grandes institutions, les comités de direction et les assemblées générales.
Cette logique descend même jusqu’aux usages individuels. La coupure brutale et inattendue de l’accès à Fable 5 et Mythos 5, décidée par directive du gouvernement américain, l’a récemment illustré. Un outil utilisé au quotidien dans le monde entier peut soudainement devenir inaccessible, non pour des raisons techniques ou commerciales, mais parce qu’une infrastructure privée se retrouve soumise à une décision souveraine extérieure.
De la même manière, l’accès aux marchés devient stratégique lorsque les normes, les droits de douane ou les règles environnementales conditionnent l’entrée. L’accès au capital devient stratégique lorsque les financements dépendent de critères de risque, de conformité ou de perception géopolitique. L’accès aux paiements devient stratégique lorsque recevoir, transférer ou régler dépend d’infrastructures bancaires exposées à des règles extérieures. L’accès aux technologies devient stratégique lorsque certaines licences, certains composants ou certaines capacités de calcul peuvent être restreints ou refusés.
Or derrière chaque accès critique se cache en réalité une dépendance. Pendant des années, une dépendance extérieure pouvait être tolérée si elle améliorait l’efficacité ou réduisait les coûts. Mais dans la mondialisation fragmentée, ce raisonnement n’est plus valable. De nombreuses dépendances, bien qu’économiquement rationnelles, sont devenues stratégiquement inacceptables.
Les dépendances ne peuvent, bien sûr, pas être toutes supprimées — ce serait impossible et même contre-productif. Mais toutes doivent être analysées, hiérarchisées et maîtrisées.
Ces dépendances critiques ne se jouent toutefois pas seulement dans les ports, les usines, les routes et l’énergie. Elles se jouent aussi dans les paiements, les banques correspondantes, le cloud, les logiciels, les câbles, l’identité numérique, la cybersécurité, les plateformes, les normes, la certification, l’assurance et les systèmes de traçabilité. Ces infrastructures ne produisent pas toujours directement la valeur visible, mais elles conditionnent la possibilité même de produire, vendre, payer, prouver, financer et continuer à agir. Ce sont les infrastructures invisibles de puissance.
Une entreprise peut croire que ses dépendances principales sont ses fournisseurs physiques ou ses clients. En réalité, elle dépend tout autant de son prestataire cloud, de ses outils logiciels, de ses systèmes de paiement, de ses partenaires bancaires, de ses normes de certification et de ses assureurs. Ce qui était pensé comme un simple cadre technologique ou réglementaire devient une infrastructure stratégique. Ce qui relevait des directions techniques ou juridiques remonte progressivement au niveau de la direction générale et du conseil d’administration — parce qu’il conditionne désormais la continuité, la sécurité, l’accès au marché et la liberté d’action.
Ce qui vaut au sommet vaut à tous les étages
La fragmentation agit à toutes les échelles. Ce qui change d’une échelle à l’autre, ce ne sont pas les mécanismes, ce sont les moyens de les comprendre, de les négocier et d’y répondre.
Pour un État, la fragmentation prend le nom de souveraineté, d’autonomie stratégique ou de sécurité économique. Pour une multinationale, elle oblige à repenser l’ensemble de sa géographie productive, commerciale, financière et technologique. Pour une ETI, la difficulté consiste souvent à porter des dépendances internationales complexes sans disposer des marges de manœuvre d’un grand groupe.
Pour une PME, la mondialisation fragmentée prend souvent une forme très concrète : un paiement bloqué, une plateforme qui change ses règles, un fournisseur qui ne livre plus, une certification devenue indispensable ou un outil numérique qui conditionne toute l’activité de l’entreprise.
Pour une TPE, ce peut être un compte publicitaire digital suspendu, un moteur de recherche qui modifie son algorithme, un prestataire SaaS devenu incontournable ou une marketplace qui modifie ses conditions générales de vente.
Même les particuliers découvrent que leurs souvenirs, leurs documents, leurs moyens de paiement et parfois leur identité numérique (Lire Identité numérique : Vers un Internet de confiance ou un Internet libre) dépendent d’infrastructures dont les règles peuvent changer sans qu’il ne soient prévenus à l’avance — et souvent sans aucun recours.
Il ne s’agit pas de mettre tous ces acteurs sur le même plan. Un État, une multinationale, une PME et un individu ne disposent ni des mêmes moyens, ni des mêmes besoins, ni des mêmes marges de manœuvre. Mais les différents étages de notre société sont traversés par la même logique : tous dépendent d’accès, tous supportent des dépendances, tous s’appuient sur des infrastructures qu’ils ne contrôlent pas complètement, tous peuvent être exposés à un changement de règle, de coût, de norme ou de condition.
Dans l’ancien imaginaire stratégique, une organisation pouvait encore se penser comme une entité relativement intégrée — un siège, des équipes, des clients, des fournisseurs, des actifs, des marchés. Dans le nouveau monde, elle doit se penser comme un nœud dans un écosystème de partenaires, de flux, d’infrastructures, de juridictions et de dépendances. Elle n’est donc pas seulement ce qu’elle possède. Elle est aussi ce qu’elle relie, ce qu’elle externalise, ce qu’elle doit prouver et ce qu’elle ne maîtrise pas entièrement.
Dans ce monde fragmenté, certains États peuvent gagner en importance parce qu’ils savent articuler des flux entre plusieurs espaces (Voir Hinge states : les grands gagnants de la Mondialisation 3.0). La même logique vaut pour les entreprises, les territoires et les administrations : ceux qui sauront connecter, sécuriser et recomposer les accès auront une opportunité unique de gagner en profondeur stratégique. La valeur d’un acteur ne se mesure désormais plus seulement à ce qu’il contrôle directement. Elle se mesure aussi à sa capacité à organiser les flux dont il dépend.
C’est l’un des grands enseignements de la mondialisation 3.0 : l’ouverture non organisée ne produit pas nécessairement de la performance, elle peut aussi produire de l’insécurité.
La lucidité offensive
Dans la mondialisation fragmentée, le risk management défensif reste, bien sûr, nécessaire. Mais il ne suffit plus car nous avons quitté un régime de risques probabilisables pour entrer dans un régime d’incertitude non probabilisable.
Surveiller les risques, identifier les zones sensibles, classer les fournisseurs, suivre les sanctions, documenter la conformité — tout cela demeure important. Mais la question est désormais plus complexe encore. Il ne s’agit plus seulement d’identifier les risques. Il s’agit de comprendre les conditions réelles dans lesquelles une organisation peut continuer à agir.
Quels accès sont critiques pour continuer à agir ? Quelles dépendances sont acceptables, et lesquelles deviennent dangereuses ? Quelles infrastructures invisibles soutiennent réellement l’activité ? Que faut-il diversifier, sécuriser, internaliser ou surveiller — sans attendre que la crise ne survienne ?
Un acteur peut être performant et, dans le même temps, être vulnérable. Il peut avoir une solide croissance et, paradoxalement, être complètement dépendant d’un accès fragile. Il peut être bien positionné commercialement, mais exposé technologiquement. Il peut être connecté au monde, sans toutefois maîtriser les conditions de cette connexion.
Dans un monde d’accès conditionnels, l’inaction est une décision. Mais c’est une décision dangereuse — parce qu’elle laisse d’autres acteurs fixer les règles qui nous obligent : États, plateformes, banques, régulateurs, normes, concurrents.
La mondialisation fragmentée n’est donc pas une invitation au repli sur soi. Elle impose d’apprendre à s’ouvrir au monde autrement. Être ouvert ne signifie plus seulement multiplier les connexions, mais comprendre lesquelles sont critiques, lesquelles sont fragiles, lesquelles peuvent être substituées, lesquelles doivent être sécurisées et lesquelles exigent de construire de nouvelles capacités.
C’est probablement l’un des plus grands chantiers stratégiques des prochaines années. La nouvelle souveraineté ne consiste pas à se retirer du monde, mais à apprendre à cartographier et maîtriser ce qui nous relie à lui — ce qui nous expose, ce qui nous conditionne et ce qui nous permet encore d’agir. Avec davantage de lucidité et d’anticipation afin de conserver des marges de manœuvre. C’est l’âge de la lucidité offensive.
